"Hayatımız Proje"

  

Matris Organizasyonlarda Proje Yönetmek

Şirket organizasyonları genelde operasyonel işlere odaklı yapılanmışlardır.

Şirket organizasyonlarının çoğunluğu hiyerarşiktir. Satın alma, satış, pazarlama, mali işler ve benzeri fonksiyonlar kendi uzmanlık alanları içerisinde günlük işleri yürütürler. Silo olarak da ifade edilen bu yapılarda operasyonel, taktik roller ve sorumluluklar tarif edilmiştir. Her bir departmanın bütçesi, kaynakları, performans kriterleri belirlenmiştir. Gücün kimde olduğu, gerektiğinde karar mekanizmalarının nasıl işleyeceği yazılı olsun olmasın organizasyon tarafından içselleştirilmiştir.

 

Fonksiyonlar operasyonel yapılanmaya uyum sağlamışlardır, zafiyetlere rağmen işlerin ortada kalmasına izin verilmez.

Şirketlerin operasyonel süreçleri farklı fonksiyonların farklı aşamalarda katılımlarıyla gerçekleştirilir. Örneğin bir satın alma sürecinde, talep eden departman, mali işler, hukuk, lojistik ve tabii ki satın alma departmanları süreç içerisinde yer alırlar. Her bir fonksiyon kendi sorumluluklarına odaklanır. Süreçlere bütünsel bakan bir taraf genelde olmasa da uzun yıllar içerisinde edinilen deneyimler, kültürel yapı bu süreçlerde akıcılığı sağlar. Organizasyonun operasyonel işlerle ilgili performans kaygıları da yüksektir, günlük işlerde yaşanan sıkıntılara hızlı tepki verilir, bu geribildirimlerden alınmış birçok ders vardır. Departmanlar arası sorunlar yaşansa bile doğal yapı içinde etkin müdahaleler hemen yapılır. Bu nedenlerle kaynak sıkıntısı veya departmanlar arası anlaşmazlıklar nedeniyle ortada kalan iş pek olmaz.

 

Matris organizasyonlarda proje yönetimlerine yapılan yatırımlar genelde kısıtlıdır.

Güçlü hiyerarşik yapıları olan şirketlerde farklı departmanların katkılarını gerektiren projeler gündeme geldiğinde matris yapılar ortaya çıkar. Projelerde görev alan çalışanlar operasyonel işlerinde fonksiyon yöneticilerine raporlamaya devam ederler, geçici olan proje işlerinde ise proje yöneticilerine karşı sorumlu olurlar. Özellikle stratejik projelerde farklı departmanlarla ortak çalışmalar kaçınılmazdır. Matris organizasyonel yapılar içinde yönetilen projelerde, şirketlerin proje yönetim süreçleri genelde tanımlı değildir, çalışanların çoğunluğu proje yönetimine ve ilgili kavramlarına yabancıdır. Üstelik bu tür projelerin gündeme getirdiği sorumlulukları departman yöneticileri çoğunlukla bir yük olarak görürler, operasyonel işler gibi sahiplenmezler. Bu ortamda yönetilen projelerde sıkıntılar baş gösterdiğinde fonksiyonel yöneticiler şirket çıkarlarından önce departmanları için risk yaratabilecek taraflara odaklanma eğilimindedirler.

 

Matris organizasyonlarda proje başarısızlıkları yöneticiler üzerinde genelde fazla baskı yaratmaz.

Matris yapılarda yönetilen projelerdeki işler, sorumluluklar genellikle performans sistemleriyle ilişkilendirilmezler, bu nedenle projelerde yaşanan başarısızlık hikayelerinin ört bas edilmesi göreceli olarak daha kolaydır. Şirketlerde ciddi kaynaklar ayrılmış, buna rağmen değer yaratmamış, akıbeti belirsiz, üstelik de hiç sorgulanmamış, arşivlerde yerini almış birçok proje bulabilirsiniz. Bu ortam yöneticilerin proje başarılarını riske atacak kararlar almalarına zemin yaratır, deneyimlerden öğrenme fırsatlarını ortadan kaldırır, benzer başarısızlık hikayelerinin tekrarlanmasına neden olur.

 

Matris organizasyonlarda günlük yaşama odaklı bir kültür vardır ve projeleri yönetmek kolay değildir.

Matris organizasyonel yapılardaki bu iklim nedeniyle operasyonel işler yönetim ve çalışanlar tarafından genellikle daha öncelikli olarak ele alınırlar. Bu yaklaşımlar günlük yaşama odaklanma kültürünü besler ve kaynak sıkıntısı yaşanmayan durumlarda dahi departman yöneticileri projelerin gerektirdiği işleri üstlenmekte çok istekli olmazlar. Oysaki bu departmanların etkin katılımı olmaksızın projelerde başarıyı elde etmek de pek mümkün değildir. Bu tür iklimlerde yönetilen projelerde proje yöneticisinde de zafiyetler varsa projelerin başarısız olması kaçınılmazdır.

 

Şirketler değişime projelerle ayak uydurabiliyor ve proje sayıları artıyor.

Hızla değişen, tehditlerin ve fırsatların her geçen gün daha da zenginleştiği dünyamızda şirketleri bu günlere başarıyla taşıyan süreçler artık yeterli olmuyor, yeni yaklaşımlar gerekiyor. Yeni yaklaşımlar ise projelerle hayata geçiriliyor ve her geçen yıl şirket portföylerindeki proje sayısı artıyor. Aynı anda daha fazla proje ile baş etmek zorunda kalıyoruz, buna karşılık yapılan birçok araştırma, projelerin başarı oranlarının hala oldukça düşük olduğunu gösteriyor.

 

Böylesine bir ekosistem içerisinde, ne oluyor da yönetim olarak desteklediğimiz, önemli kaynaklar ayırdığımız heyecanla başlattığımız girişimlere, projelere sonrasında gereken önemi ver(e)miyoruz, hatta üvey evlat muamelesi yapıyoruz?

- Proje tercihlerimizi mi yanlış yapıyoruz?

- Projelerimizin şirketimiz için nasıl bir değer taşıdığını anlatmakta mı yetersiz kalıyoruz?

- Geçmişte bizi başarılı kılan süreçlerimizi korumaya odaklı bir yönetim anlayışımız mı var?

- Yoksa proje ve proje yönetimine bakışımızda mı bir sıkıntı var?

 

Başlattığınız projelerdeki heyecan kısa zamanda kayboluyor, projelerinize gereken ilgi gösterilmiyorsa, projeleriniz içinize sinmeyen yaklaşımlarla yönetiliyor ise, projelerinizin performanslarından memnun değilseniz öncelikle bunların nedenlerini araştırmalısınız.

Teşhis konmadan tedaviye başlanamaz.